一、引言：
项目的实现过程是一个存在着很多不确定性的过程，因为这一过程是一个复杂的、一次性的、创新性的并且涉及许多关系与变数的过程。
项目风险管理是为了最好地达到项目的目标，识别、分配、应对项目生命周期内风险的科学与艺术，是一种综合性的管理活动，其理论和实践涉及到自然科学、社会科学、工程技术、系统科学、管理科学等多种学科。项目风险管理的目标可以被认为是使潜在机会或回报最大化、使潜在风险最小化。
针对当前我国工程建设中，对风险认识和估计不足，在建设过程中又没有有效的风险防范措施等情况。本文着重从风险的认识、特点、产生原因进行分析，介绍了它的基本概念及其常用的几种风险识别、风险评价和风险应对和监控的方法，提出控制风险的对策措施。
二、风险管理理论国内外研究
1. 风险管理理论的发展
风险管理作为系统科学产生于二十世纪初的西方工业化国家。问题的提出最先起源于第一次世界大战中战败的德国，最初是企业为控制偶然损失而作出的有组织的集体努力，是企业内部管理功能的延伸。
比较系统的风险管理理论源于美国。1931年美国管理协会首先倡导风险管理，其后以学术会议及研究班等多种形式集中探讨和研究风险管理问题，但在这段时间内，风险管理的内容和范围都是十分狭窄的。
1955至1964年，诞生了现代学术性和职业化的风险管理，此后，对风险管理的研究逐步趋向系统化、专业化、风险管理己逐渐成为一门独立的学科。
我国的风险管理实践和教学研究起步较晚，20世纪80年代后期，风险管理的知识才开始进入中国，90年代初，外商率先在工程项目中使用风险管理，其后，不少的外国风险管理顾问公司的进入中国。目前，国内已有不少的大型项目进行了风险管理实践理论研究，也取得了丰硕的成果。上海地铁工程、小浪底等工程都运用了项目风险管理办法。
2. 风险管理过程理论研究
2.1风险分析理论研究
在工程项目风险管理方面，1985年Rerry和Hayes基于工程项目的主要风险源，按照承包商、业主和咨询方各自应承担的风险列出内容广泛的风险因素。Cooper和Chapmen在1987年按照风险的特性将风险分为技术风险和非技术风险。1991年Mustafa与Al-Bahar分析了工程项目的核心风险。1993年Tahetal应用风险分析结构原理，从风险源到项目的风险后果进行了系统的风险分类研究，1995年wirbaetal将Tahetal和Cooper与Chapman的研究成果进行了综合，按照HRBS(Hierarchical Risk Breakdown Structore)方法对风险进行分类，1999年Tah和Carr在HRBS方法的基础上发展的风险评估模型，用于工程风险的定性分析。
2.2风险识别和评价理论研究
Sherif.Mohama在进行项目评价时，将评价指标分为货币化指标和非货币化指标两类，并进一步细分为二级风险因子，用模糊数表示各风险因子的可能范围，在用AHP方法确定各风险因子的权重之后，将其合成为以模糊数表示的项目风险，并以此模糊数的形状和位置确定项目风险的大小。
C.M.Tam应用模糊数构造AHP矩阵，对项目施工中的安全影响因素进行了分析，在得出排序后，亦提出了相应的整改措施。Prasant kumar Dey应用AHP方法分析了印度石油管线安设项目，指出了项目中风险最大的工件包，再来用决策树方法对应对措施进行了度量和选择。
Hayesetal(1980)提出了处理工程项目风险识别、风险分析以及风险应对的最早的系统方法。先前的大部分文章主要偏重于风险分析的数学方法。
Kangari & Boyer(1980)将专家系统应用于工程法律风险中以解决不确定的争论，这也标志着风险管理分析环节开始使用专家系统技术。Chapman(1994)要我们留意不受限制的偶然容差在风险上的应用，指出不确定偶然事件会导致人们将其应用于其它的目的.
石晓军，以项目净现值(NPV )为目标，对项目风险因子进行分级识别，确定发生概率及影响程度，并按其相互关系构造影响图(Influence Diagram)，在引入上下两级风险因子的相互影响的敏感性这一指标后，计算了项目风险超额报酬率，并以此来衡量项目的取舍。
许登超，采用Delphi方法确定项目的风险因子及其影响程度，然后利用模糊数字将用语言表示的风险因子影响程度转化为模糊数，通过模糊数的合成来反映项目风险的大小，并以此决定项目的优劣。
三、项目风险管理
(1)项目风险
项目风险是指由于项目所处的环境和条件本身的不确定性，和项目业主、客户、项目组织或项目的某个当事人主观上不能准确预见或控制因数影响，使项目的最终结果与当事人的期望产生悖离，并存在给当事人带来损失的可能性。
(2) 项目风险的特点
1.项目风险的客观性、普遍性
风险本质上是一种不确定性，它不以人的意志为转移并超越人的主观意识客观存在，在项目的整个实施过程中无所不在。人们只能在有限的空间和时间内对风险存在和发生的条件进行控制，在一定程度上降低其发生的概率和频率，在一定条件下采取措施来减少风险损失，而不能也不可能完全消除风险。虽然不同项目的风险不一样，但几乎所有的项目都有一定程度的风险，都面临着风险发生的不确定性，风险普遍地存在于一切项目活动中。
2.项目风险的可变性
在项目实施的过程中，风险的质和量是可变的，有些风险会得到控制，有些风险会发生并得到处理，随着项目的实施又会出现新的风险。特别在大型的项目中，由于项目实施周期长，涉及范围广，风险因素多，加上大量风险因素之间关系错综复杂的相互影响，风险的可变性将更加明显。
3.项目风险的可测性、可控性
项目风险虽是一种不确定性，但人们可以采用某些手段对其发生的概率及其造成的损失做出判断，对发生的风险进行预测和评估，运用一些技术和方法总结项目风险的动态规律，在此基础上通过采取有效的管理措施来控制风险发生的条件，减少风险的损失程度，使项目风险在一定程度上得到控制。
4.项目风险的相关性
风险的影响往往不是局部的，在某一段时间风险也会随着项目的发展，其影响会逐渐扩大。
5.项目风险的多样性
6.项目风险的阶段性
7.项目风险的突变性
(3) 工程项目风险的产生
1.政策风险
政策风险是项目实施过程中，由于国家、行业的主管部门对所实施的项目相关的政策、法律法规、规划或标准的更新、更改给项目所带来的风险。对这类风险的管理和控制，首先要保证所实施的项目符合国家的产业政策，还应密切注意与项目相关的法律法规及标准可能发生的变化。如调整国民经济计划、产业政策，强行下令已开工的项目下马，或对一些企业实行关停并转等，许多工程业主不得不因此而改变其投资计划，因此，不可避免要遭受重大损失。再者由于政府角色与地位的特殊性，一旦政府换届就有可能导致工程项目发生变更，由此造成工程项目独特的“政治风险”。
2.市场风险
由于产品和原材料的市场价格及供需变化，产品的市场竞争能力等因素给项目造成的风险。该风险是竞争性项目最常遇到的风险，对项目的收益影响至关重要。避免或减少该风险必须采取综合性措施。一是前期做好市场调研，把握项目的产品市场和原材料市场的变化趋势;在选择时，注重项目产品的生命周期，避开进入衰退期的项目，选择具有市场生命力和发展前景的项目，避免市场风险。二是结合企业发展战略，做好产品市场定位，运用营销策略来降低或化解不利因素的影响，从而减少、降低市场风险。
3.管理风险
指项目管理过程中，由于管理层决策失误、战略调整等管理方面的因素造成的风险，是一种人为的风险，具有主观性、可控性，与项目的组织、管理实施有直接联系。
4.财务风险
项目在实施过程中由于资金融通、资金周转、利率汇率变化使项目可能发生超投资或资金短缺，或资金流出现问题，给项目造成风险。
5.技术风险
技术风险是人们从事技术工作时，预期可能发生的较为不利的可能性或不确定性。技术风险至少包含五方面的意义:
①技术风险的客观性。不管采用的技术如何适当，对技术效果的预测如何精确，技术活动必然存在风险。
②技术风险的相对性。从风险标的方面来说，技术风险带来的损失有大有小。大的风险可能导致技术开发、实施的失败甚至危及企业生存。
③技术风险的模糊性。技术风险是一种非清晰的概念，导致风险的原因是复杂、多方面的，风险的大小又没有明确的外延。
④技术风险的效用性。对一项具体技术风险的认识和承受不仅与社会经济宏观形势和风险的实际规模等客观因素有关，同时还与决策主体对待风险的心理状态、抗风险能力等主观因素以及技术开发实施产出与投入的比值等效用标准有关。
⑤技术风险的过程性。技术风险存在于技术开发、实施的全过程，只是在不同阶段风险的来源、规模、侧重及后果不同。
6.自然、环境、社会风险
自然风险是指工程项目所在地客观存在的恶劣自然条件，工程实施期间可能碰到的恶劣气候，工程项目所在地的周围环境和恶劣的现场条件等因素可能给工程构成的威胁。主要自然灾害有地震、雨雪、台风、暴雨、洪水等。工程项目所处地域的自然条件对项目成本影响很大，自然灾害多发区无疑会加大投资商的风险，即使不发生自然灾害，基于防灾减灾，在设计时也要考虑加固措施，从而增加成本。地下水，孤石等不可预见的地质条件，这些因素常常变成施工单位增加造价的原因。另外工程项目所处地区社会治安、社会风气不良、地方保护主义等也会对项目带来负面影响，如工程材料强买强卖，一些当地没有资质和技术力量的队伍要求分包工程等。
(4)项目管理风险的管理对策
风险管理对策的关键要抓住两点，一降低风险发生的可能性，通过事先预控，尽可能避免风险发生;二减少风险的损失程度，控制风险后果不再恶化。针对不同项目、来源和程度的风险其对策主要有以下几点：
1.风险预防。减少风险发生的机会或降低风险的危险性，设法使风险最小化。主要有两方面的含义：风险预防。指采取各种预防措施以杜绝风险发生的可能;减少风险。指在风险损失已经不可避免的情况下，通过各种措施以遏制风险势头继续恶化或局限其扩展范围使其不再蔓延，也就是使得风险局部化。
2.风险回避。规避风险，断绝风险的来源。一是消极方法，包括中止项目或推迟项目实施，待风险因素自行消除或改变后再实施，这种对策虽避免了遭受风险损失，但也放弃了投资获利的机会，与项目风险管理的初衷不符，仅适用于灾难性风险和严重风险，在风险损失大且发生频率高或防范风险的代价高，采取其他防范措施得不偿失的情况下，不得已而为之。二是积极的风险回避方法，根据实施中风险因素的变化和风险评估调整改变原项目方案，消除或减少原方案的风险，但受各种条件的限制，要保证新方案在经济和技术上的可行性，还有可能是新方案回避了原有的风险又面临新的风险。
3.风险控制。针对可控性风险，采取措施来防止风险发生或减少风险损失，以尽可能低的成本来降低风险的发生，并将风险损失控制在最小程度。一是采取有效的管理措施，加强内部预控降低风险;二是对内部措施无法降低的风险通过吸收外资和合作方来分散风险，减少风险的损失，或把风险控制在能够承受的范围内。
4.风险转移。将风险转移给他人承担。一是风险源转移，将项目中风险大的部分转给外部专业化的公司或人员实施，降低风险发生的可能性。二是把部分或全部风险损失转移，向保险公司投保，将风险损失转嫁给保险公司;或者在合同中通过赔偿条款或保证性条款将风险损失转移给合作方。这种方法仅适用于一般风险或较大风险，在实施过程中往往要付出较高的转移成本。
5.风险自留。为获利而值得冒险，或已知有风险，但如采取其他措施，发生防范费用会大于承担风险损失的情况下，可以把风险损失留给自己承担。适用于风险损失小，发生频率高的风险。以上风险对策不是互斥的，可根据项目的具体特点和风险特性，在技术、人力财力方面可行的情况下选择使用或组合使用，以最小的防范费用获取大的风险收益。总之，风险是项目投资开发的伴生物，是项目实施过程中各种不确定因素综合作用的结果，只有对项目的各风险因素事先排查清楚，并根据实际情况事先采取防范措施，制定防范预案，未雨绸缪，才能有效地降低风险，避免或减少损失，实现投资回报最大化。
四、结论
纵观国内外研究文献，可看出项目风险管理从出现到现在各种领域的项目管理中应用颇广，并取得了显著的效果，经过无数组织的多年实践，结果己经证明了这种管理体系和方法的科学性、先进性和可操作性。
风险贯穿于工程项目建设全过程，这些风险造成工程项目实施的失控现象，如工期延长、成本增加、计划修改等，最终导致项目经济效益降低，甚至项目失败。因此工程项目风险管理是决定工程项目是否成功的关键。对于风险的防范和控制尤为重要。采取引入工程保险、运用市场机制、加强合同管理、建立风险管理效果评估等多种措施，达到有效控制风险的目标，对投资大、社会经济影响大的重大项目还要建立突发事件的应急管理机制，有效降低风险损失。
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