论大型项目中整体管理的作用
【摘要】
本文以笔者作为项目实施方项目经理主持的电信综合管理系统为例，探讨了信息系统集成商在信息系统整体管理方面遇 到的问题及解决办法。整体管理是项目经理立足全局指导和管理项目执行的重要方法。本文认为项目计划执行不细致，项目的监控力度不够，项目沟通不畅以及项目 的风险控制薄弱是导致项目失败的主要原因。案例中剖析了项目过程中所提出的应制订详细科学的项目管理计划，在项目执行过程中严格执行监督和控制工作，同时 重视项目过程中的风险预警机风险控制，高度重视项目的沟通管理工作，实际结论表明项目进行科学全面的管理，保证了项目按指定进度和成本下高质量的完成。
【正文】
项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作，项目经理必须从整体上权衡项目中各个分项目标，执行科 学合理的详细管理工作计划，对项目实施中的潜在风险进行识别，分析，规避负面影响，把握正面机会，定期对项目进行监督，指导，保障项目按项目管理计划既定 基线运行，加强项目相关干系人的沟通，以保障项目成功实施。 某省电信运营商客户量大，网络结构复杂，网络资源快速增长，为了提高网管中心的网络支撑能力，对网络故障工单，告警等进行快速响应，提高网络故障响应速 度、提高客户满意率，同时降低网络支撑领域的运维成本，迫切需要对网管支撑进行科学，规范的管理，提升网管中心运营服务水平，该项目就是在这样的背景下立 项建设的。 项目用户并发量大，运维流程结构复杂，需要多个分公司部门配合，沟通协调成本高，电信行业信息化程度高，客户对系统要求高，大量新中间件的使用，新技术和 系统架构复杂，系统整合的成本和风险高，需要和BOSS系统，传输网管系统，话务网管系统交互，接口复杂，客户要求2009-10-1之前上线，由于笔者 有电信行业多年的软件开发、项目管理和项目实施经验，于2009年4月被公司任命为该项目的项目经理，全程主持该项目的开发及管理工作。 本文主要讨论了项目计划执行不细致，项目的监控力度不够，项目沟通不畅以及项目的风险控制薄弱等问题。针对这些问题，笔者认为应坚持应制订详细科学的项目 管理计划，在项目执行过程中严格执行监督和控制工作，同时重视项目过程中的风险预警机风险控制，高度重视项目的沟通管理工作。下面分别论述这些内容：
1、制定科学合理的项目管理计划
凡事预则立、不预则废。信息系统项目尤其如此。只有制定科学、合理、全面、详细的计划并指导项目执行，才能更好的把握整个项目。
本项目中笔者采用MS Porject作为项目管理工具，对项目涉及的功能进行分解，项目计划制定过程中，笔者和项目团队成员，客户网管部及其它科室，公司高层，公司的电信业务 总监，公司技术总监级及专家进行沟通，获取项目所需信息，制定详细的范围管理计划，项目进度管理计划，项目质量管理计划等，项目制定后召开项目计划评审会 议，邀请项目相关干系人参加，对项目计划进行评审，确保执行的计划是科学，合理的。 针对采用的IBM中间件，制定了新技术的技术攻坚计划，分为4大技术攻坚小组，分别为WebSphere Porcess Server,WebSphere Portal Server和Tivoli，分别由开发经理负责，新技术的技术原型Demo及整个平台环境的搭建必须在项目开始的第45天前全部攻坚完毕，以免新技术的 使用带来的技术风险影响项目整体计划的执行。 项目计划制定完毕后，将项目相关的技术文档，资料等上传到版本控制系统（CVS）中，并通知相关干系人。
2、 加强了沟通管理
该项目涉及省网管部，各地市分公司网管部门，其它网管系统厂商，从需求调研， 需求分析，系统设计、测试都需要各单位参与、协调配合，沟通协调成本高，难度大，各方及时有效的沟通是项目成功的必要条件，为解决好此问题，我采取了三个办法：
1) 提高大家对沟通的认识，特别是各方主要领导对沟通的必要性和重要性的认识，从而对沟通工作给予必需的人员、经费和时间支持，从而保证沟通 工作按计划进行，召开项目启动会议，省网管部门召集省网管部，各地市分公司网管部，其它网管厂商负责人，会议由省网管中心副总主持，明确此项目建设的重要 性，涉及此项目的各方必须全力配合承建方的工作。
2) 项目外部沟通，建立沟通机制，和建设方协商后，省网管中心主任为甲方项目负责人，笔者为承建方项目负责人，负责各方的沟通协调工作，每周 一上午为项目例会，前周我整理项目进展报告，报告包括前周工作进展、会议讨论内容、下周工作安排及需要甲方配合和协调的部门及人员，项目进展报告于周五上 午提交给甲方总负责人。
3) 项目内部沟通，进行适当的控制，避免形式主义，项目会议力求简短，高效，提高沟通效率，非紧急沟通需求，每天项目成员将需要沟通的信息记 录下来，然后以邮件的方式，提交给相关沟通干系人，邮件设置短信提醒，及时收发邮件，需要大家一起讨论的问题，第二天的晨会上集中沟通解决，紧急问题召开 临时会议，通过此方式基本实现了项目内部的有效沟通，及时发现问题，解决问题，避免了由于沟通问题而引起的各种问题。
3、 项目监控与变更控制
项目监控与变更控制是项目绩效的收集与分析，风险积极预防和监控及变更控制，为了更好的 对项目进行监控，我将项目进度计划甘特图打印后，悬挂在项目组的墙上，增强项目成员的进度意识，各小组组长每天收集项目进展情况，汇总后提交到项目管理平 台，在周例会上，根据绩效报告对项目进度进行评估，及时发现进度偏差，对可能引起的进度施加影响，及时发现偏差，分析偏差，解决偏差。 由于系统架构复杂，运维流程节点涉及部门多，为了更好的控制变更，我采取了一些措施，如：建设方需求变更，必须是建设方各部门进行了沟通，达成共识，并且 需求变更和新增必须得到甲方负责人的签字，对一些重大变更必须走变更控制流程，为了防止开发人员对需求的认知差异而导致的变更，在项目启动后，我组织甲方 业务专家，公司业务总监给项目组成员培训电信业务知识，提高开发人员和需求调研人的业务水平，通过这些做法，使项目变更控制与管理工作规范有序，减少了不 必要的变更。 经过努力，该系统一次成功上线，运行稳定，并在6个月后通过了初验，受到甲方高层的认可。总结项目实施，良好的项目沟通管理；合理的人力资源配置；
用风险评估在进度和质量之间进行权衡；重视需求变化的客观性，强化测试，保证软件功能完 整、正确、高效是我在信息系统项目中的整体管理中的四个主要实践，为项目的成功奠定了坚实的基础。 在以后的项目整体管理工作中，我要加强测试的系统性和科学性，注重各方利益的权衡，继续深化各方的沟通，协调好开发工作各个部分及各个方面的关系，更好地 完成项目。
