变革型领导行为理论综述 变革型领导行为的产生与发展 变革型领导最早由 Downton 于 1973 在《Rebel Leadership》一书中提出，随后 经过 Burns 和 Bass 等人的不断发展，形成了变革型领导理论
Downton(1973)认为领导者对员工的影响力是建立在交易或是承诺等不同层次 上，并提出影响员工心理层面的领导行为，其研究可以视为变革型领导源头(鞠方 辉，2007)
Burns(1978)在其经典著作《Leadership》中通 变革型领导明确的概念界定
Burns 将变革型领导定义为领导者通过让员工意识到 所承担任务的重要意义和责任，扩展员工的需要和愿望，激发员工的高层次需要， 使员工为团队、组织或更大的政治利益超越个人利益
Burns 认为变革型领导者通 过提出更高的理想和价值，唤起员工的自觉，进而帮助他们满足较高层次的内在 需要，使员工能有从“平凡自我”(Everyday selves)提升到“更佳自我”(Better Selves) 的感觉
变革型领导者藉由提出更高的理想和价值唤起组织成员的自觉，并强调 变革型领导的四项要点，即授权(Empowerment)、决策参与(Decision Making)、凝 聚共识(Consensual)与塑造有力文化(Strong Culture)
Bass(1985)在 Burns 的基础上认为，应该根据领导对员工的影响方式和内容来 定义变革型领导行为，即变革型领导通过使员工意识到任务结果的价值和重要性， 从而激发员工追求较高层次的需要，建立相互信任的氛围，引导他们超越自私自 利的狭隘思想，自愿为完成组织的目标而工作
Bass 等人开始时将变革型领导划分为六个维度，1988 年，Bass 将变革型领导 划分为三个维度，即魅力领导(Charisma or Idealized Influence)、个性化关怀 (Individualized Considerations)和智力激发(Intellectua1 Stimulation)
①魅力领导(Charisma or Idealized Influence):即向员工提供观念，解释任务的意 义，引发自豪感，获得尊重和信任
魅力领导是变革型领导者最主要的特征，也 是变革型领导的核心要素(马云献，2006)
魅力领导首先应当具有自信和自尊 (Self-confidence，Self-esteem)，领导者以此建立良好的形象，维持员工对领导者的 信心；其次，领导者要具有超凡的自主能力(Self-determination Ability)并以此掌握 自己的命运；第三，变革的能力(Transformational Abilities)，即领导者要能够了解 员工的需求、愿望和价值观，并且可以用具有说服力的语言和行动唤起下属对领 导者期望的满足；最后，解决内在冲突(Resolution of Internal Conflict)，即领导者 对自己所认同的价值观要有确定的认知，这样的话，领导者产生内在冲突与感情 冲突的情形较少(Bass，1985)
②个性化关怀(Individualized Consideration):个性化关怀不仅仅包括给员工以 个别的关心，区别对待每一个员工，给予员工培育和指导，赋予他们责任，还包 括领导者要关心每一位员工的发展需求，帮助员工开发出最大的潜能
与传统的 关怀因素不同，个性化关怀更多的思考员工的发展，较少涉及参与决策(Bass， 1985)
领导者要能充分尊重员工的个体差异，理解每个员工都是完整的个体，减 少对员工的操控与命令，耐心聆听并适当满足员工的个别需求
个性化关怀可通 过不同的形式表现出来，比如，领导者可通过实施一些足以运用员工特殊才能、 提供员工学习机会、提升员工信心的特别计划，来表现对员工的关怀(Bass，1985)
Bass(1985)指出个性化关怀行为可以分成三个取向:l)发展取向(Developmental1316 能存在重叠(Carless，1998)
Den Hartog(1997)等人发现，变革型领导的四个维度 全部载荷在同一个因素上，而不能区分为四个不同的维度
Tejuda(2001)等人发现， 每个维度减少一个项目，变革型领导的四维结构才能够得到验证
Bass 和 Avolio(1990)编制和发展了多因素领导问卷(Multifactor Leadership Questionnaire， MLQ)，但是在这个问卷中，变革型领导分为四个维度
总体而言，变革型领导的 构想效度和预测效果得到了大多数研究的支持(Avolio et al，1999)，MLQ 也成为变 革型领导研究中使用最广泛的问卷
孟慧(2004)也通过对企业管理者的实证研究， 验证了《变革型领导问卷》具有良好的构想效度和信度
在随后的研究中，Bass(1988)指出尽管魅力领导和感召力是独特的结构，但在 经验研究中很难把它们区分开，因此，他把魅力领导和感召力合并为一个因素， 这样变革型领导行为就变为三个关键性因素，而领导行为的七因素模型变为六因 素 模 型
Bass(1988) 提 出 的 变 革 型 领 导 三 因 素 结 构 是 : 魅 力 - 感 召 领 导 (Charismatic-Inspirational Leadership)、智能激发(Intellectual Stimulation)和个性化关 怀(Individualized Consideration)
Avolio(1999)等人的研究表明变革型领导的三因素 结构最能代表变革型领导，Bycio(1995)等人的研究，也支持变革型领导的这种结 构
在变革型领导行为和交易型领导行为的六因素模型提出之后，出现了一些对 这个组成成分模型提出修改建议的全面的分析、评论和批评(Bass andAvolio，1990； Byeio et al，1995；Yammarino and Bass，1990)
一部分学者不能够复制 Bass 于 1985 和 1988 年提出的六因素模型，因此他们提出了修改建议
这些学者的研究结果促 使他们建议压缩一些最初的领导行为因素到一个更高阶的因素，比如变革型领导
Carless(1998)认为变革型领导并不能区分为不同的维度，而只能得到一个“变革型 领导”维度
李超平和时勘(2003)通过对 149 名管理人员调查结果的验证性因素分 析发现，变革型领导的构想效度虽然获得了一定的支持，但是其结果并不是很理 想
正是由于对 MLQ 问卷的不满意，一些学者开始构建新的变革型领导问卷，如 Alimo- Metcalfe B.和 Alban-Metcalfe(2001)在英国采用“扎根”技术重新界定了变革 型领导的维度，建立了与 Bass 完全不同的结构，并编制了新的变革型领导问卷
台湾地区学者吴静吉和林合愚于 1995 年初开发了第一个中文量表，该量表是 依据 MLQ 量表并结合台湾地区的实际情况建立的
吴静吉和林合愚在 MLQ 关于 变革型领导维度划分的基础上又进行了细分，其中，魅力领导细分为三个子因素: 亲近融合、愿景与吸引力、承诺与正义；动机激励细分为两个子因素:激励共同愿 景、尊重信任；智能激发和个性化关怀两个维度则没有进一步细分(鞠芳辉，2007)
李超平与时勘采用归纳法在国内发展了变革型领导理论，指出在国内这一特殊的 文化背景下，变革型领导是一个四维的结构，具体包括愿景激励、领导魅力、德17 行垂范和个性化关怀，其中领导魅力维度与 Bass 提出的变革型领导行为的维度相 同；个性化关怀维度除包含原有 MLQ 中个性化关怀的内容之外，还包含了有中国 文化特点的领导者对员工个人生活和家庭的关怀；愿景激励是中国文化背景下变 革型领导行为特有的维度；德行垂范同样也是中国情境下变革型领导行为特有的 维度，而且更加强调领导者自身德行行为对员工的垂范榜样作用
在此基础上李 超平等编制了中国文化背景下的变革型领导问卷(Transformational Leadership Questionnaire，TLQ)，并通过内部一致性分析、探索性因素分析、验证性因素分析 等，对变革型领导问卷的信度、区分度与构想效度等进行了检验，结果表明 TLQ 具有良好的信度与效度(李超平，2005)
但是这个问卷并没有涵盖变革型领导的内 容，无法形成在我国文化背景下对领导行为的全面的评估和测量
2.3 交易型领导行为理论综述 2.3.1 交易型领导行为的产生和发展 交易型领导(Transactional Leadership)的概念来自于领导-部属交换理论 (LMX)，它的基本假设是在领导者和员工之间存在着一系列契约式的交易
领导以 奖赏的方式领导员工，领导给员工提供报酬、实物奖励、晋升、荣誉等，以满足 员工的需要与愿望，而员工则以服从领导的命令指挥，完成所交给的任务作为回 报，这个过程就像一个交易
目标和方案的明确化以及完成目标之后的认可促使 个体和团体达成预想的绩效水平(Bass，1985)
交易型领导的主要特征有:①领导者 通过明确角色和任务要求，指导和激励员工朝目标努力，领导者向员工清楚阐述 绩效的标准，明确自己希望从员工那里得到什么，员工完成目标后可以获得什么 回报；②依靠组织管理的权威性、合法性和组织的奖惩来影响员工的绩效；③强 调工作标准、任务的分派，重视任务的完成，强调员工的遵从
以往的大多数领 导理论讲的都是交易型领导
Burns 认为交易型领导的效果随领导者与员工之间的 心理契约的不同而改变
Burns(1978)指出，交易型领导行为建立在交换过程的基础上，主要包括权变 奖励和惩罚以及非权变奖励和惩罚，不同的奖惩措施会产生不同的结果
权变奖 惩是指根据员工的绩效是否达到预期的目标进行奖励和惩罚，非权变奖惩做出奖 罚决策时则不考虑这些
Bass(1985)在大量研究的基础上，深化和发展了交易型领 导理论的内容，提出了交易型领导的四个维度即:权变奖励(Contingent Reward)、主 动 例 外 管 理 (Management-by-Exception-Active) 、 被 动 例 外 管 理 (Management-by-Exception-Passive)和放任管理(Avoidant Management)
此后，更多 的研究结果表明被动例外管理与放任管理应该结合形成一个维度(Druskat，1994； Yammarino and Bass，1990；Avolio et al，1999)，即形成了交易型领导的二维结构15 Orientation)，即领导者应首先了解和评估员工的潜能，以便员工能胜任目前的工作， 或是使其能在未来的职位上担负更大的责任
而另一方面，领导者也可以通过授 权，给员工提供有挑战性的工作，增强其工作责任感；2)个别化取向(Individualized Orientation)，指主管与员工之间的私人情谊及一对一的关系，这种一对一的关系对 领导能力的发展有重要的影响(Zalenikl，1977)
领导者如果能与员工保持亲近关 系，既有助于详尽地了解员工的个人属性与特殊需求，也会在决策时成为领导者 的信息渠道；3)辅导取向(Mentoring Orientation)，即组织中的资深主管应为组织新 进人员或较无经验者提供行政经验与专业知识的辅导(林维林，1996)
协助新进人 员尽早进入状态，使得组织成员对工作满意并融入同事工作行列之中
③智能激发(Intellectual Stimulation)
智能激发是指领导者促使员工不断用新 观念、新手段、新方法，从不同角度去探究问题，并以客观的立场解决问题
Bass(1985)指出，智能激发强调增强员工解决问题的能力，领导者在鼓励员工运用 经验与知识解决工作上的问题的同时，更应该鼓励员工质疑问题的本质、过去所 接受的观念假定(Assumptions)和刻板印象(Stereotype)，从不同的角度去了解世界， 通过这种质疑使员工的创造力得到积累(冯明，王扬眉，2002)
因此，智能激发就 是对员工在认知、解决问题方法、思考、想像以及信念和价值观的形成过程中产 生激发作用，使员工解决问题的能力得到持续地改善和提升
当员工在工作中遇 到困扰时，领导者应该设法给员工提供一个新的思考问题角度，引导员工去重新 审视或者改变原来认为正确的想法，使员工能够尝试用新的思维模式来解决原来 的问题(Bass，1985)
Bass 提出的变革型领导的概念和理论是目前理论研究的主流，与此同时，也 有其他的学者对变革型领导进行了研究
Benni 和 Nanus(1985)认为变革型领导 (Transformational Leadership)是具有带领人们行动、注重培养和发展员工的能力并 使之成为推动改革动力的领导
变革型领导者善于利用权力与情境等有利因素， 激发员工求新求变的意愿和能力，使得组织面对快速变化的环境能够调整组织的 运作方式(鞠方辉，2007)
2.2.2 变革型领导的维度和测量 Bass 等人开始时将变革型领导划分为六个维度(王赛强等，2006)
Bass(1985) 把“魅力一感召领导”区分为两个维度:领导魅力和感召力，提出领导行为包含七个 因素，其中变革型领导行为可归纳为四个关键性因素，这样，就得到了变革型领 导的四维结构:领导魅力(Charisma or Idealized Influence)、感召力(Inspirational Motivation) 、 智 能 激 发 (Intellectual Stimulation) 和 个 性 化 关 怀 (Individualized Consideration)
但是，也有一些实证研究对变革型领导的维度划分提出了质疑， 其焦点主要集中在 MLQ 四个维度划分不够清晰，划分尺度不够严格，维度之间可18 和领导行为的第三个维度即被动放任管理
①权变奖励(Contingent Reward)
权变奖励是领导和员工间的一种主动积极的 交换，当员工的绩效达到了预期的目标，他就会获得领导的肯定和相应奖励
权 变奖励视员工的努力、业绩表现以及对所要完成目标的认识给予奖励，是一种为 取得员工支持而提供的一种有价值的资源交易
权变奖励是交易型领导中最活跃 的因素，但比不上变革型领导，因为领导即使不跟员工保持亲密的关系，仍可以 采用权变奖励
②主动例外管理(Management-by-Exception-Active)
主动例外管理就是在问题 发生前，持续监督各方面的进展，以防止问题产生，同时对偏离规范的行为进行 监督检查并加以矫正
采用这种领导方式的领导者积极地鼓励员工的工作表现， 并根据标准规范找出偏差
③被动放任管理(Management-by-Exception-Passive)
被动放任管理往往在问 题发生后，以批评和责备的方式介入，对不符合规范的行为仅仅加以干涉，而不 作指正，避免做出决定
被动放任型领导只在问题变得严重时才介入其中
主动 例外管理和被动放任管理都涉及到了实施规范来避免错误(Bass，1997)
这种被动 放任型领导忽略具体的协议和明确的目标，不能给员工提供一个明确的目标和绩 效标准(马云献，2006)
2.3.2 交易型领导的维度和测量 Bass(1985)提出的领导行为七因素结构中，交易型领导行为包含两个维度:权变 奖励(Contingent Reward)和例外管理(Management-by-Exception)(Avolio et al，1999； Bass，1985)
Hater 和 Bass(1988)对 MLQ 测量进行了更深层次的细化，指出例外 管理(Management-by-Exception)可以进一步分成两个因素:主动例外管理(Active)和 被动例外管理(Passive)
综合起来考虑，之前的研究结论显示主动例外管理和被动 例外管理不是正相关关系而是负相关关系，而被动例外管理和放任管理存在显著 的正相关关系
而且，近来更多研究结果显示，被动例外管理和放任领导可以合 并成一个单一的更高阶的因素，这个因素与 Bass 最初提出的结构相一致(Druskat， 1994；Yammarino and Bass，1990)
例如，Den Hartog(1997)等人指出，被动例外 管理和放任管理的相关系数为 0.42，而这两个因素和领导行为的其他因素则存在 负相关关系
其他对交易型领导的研究还有，Podsakof(1984)等人把交易型领导分 为权变奖励(Contingent Reward)和权变惩罚(Contingent Punishment)两个维度
权变 奖励是指领导者对完成组织任务的下属，给予其需要的合适奖赏，权变惩罚则是 领导者对于没有完成任务或犯了错误的下属，给予纠正或惩罚
权变惩罚在概念 上与 Bass 的例外管理是一致的(MacKenzie et al，2000)
Avolio(1999)等人为了判断哪一种维度结构最符合领导行为测量，在先前的理21 Jones(1974)对气氛的定义进行了总结，并从定义层次上将气氛研究分为三类：①组 织属性层次；②个体认知层次；③群体认知层次
James 和 Jones 总结了气氛定义 的层次后，提出了检验气氛概念是否具有心理学意义的四条标准：①气氛反映的 是人对环境的认知；②气氛包含了一个从具体环境描述到知觉环境中有重要意义 成分的抽象描述过程；③气氛往往结合了环境特征和个人经历；④气氛是一个多 维度的概念
他们还预见今后关于气氛的研究将越来越以群体认知为基础
虽然在早期气氛的研究中，组织气氛往往是作为一个解释性的中介变量出现 在研究中，但是透过众说纷纭的气氛界定，可以得出组织气氛在大体上不脱离这 样一个基本观念，即组织气氛是组织成员对于组织环境的主观知觉和描述，并成 为组织的特色
2.4.2 组织气氛的维度研究 随着气氛研究的深入，学者们开始关注气氛的维度问题，并试图从中抽取出 气氛的核心维度，但是研究结果相差甚远
Schneider 和 Reichers(l983)指出如果没 有明确的所指，空泛的谈论气氛是没有意义的
因此，笔者又回过头来，开始反 思气氛定义的内容，并以此推进组织气氛维度的研究
Litwin(1968)等人研究指出， 组织气氛由九个核心维度构成，它们分别是：①结构：指上级所规范的工作程序 和工作方法的程度；②责任：指员工感知到的工作无需上级批准的程度；③报酬： 指员工在组织内升职报酬的公平程度；④风险：指组织鼓励员工敢于挑战，勇于 冒险的程度；⑤温暖：指组织对员工关心体贴的程度；⑥支持与信任：指组织鼓 励内部员工在工作中相互帮助和支持的程度；⑦行为标准：指员工认识工作目标 重要的程度；⑧冲突：指组织鼓励公开难题与困难，并听取员工意见的程度；⑨ 认同：指组织强调员工身为组织一分子的程度
Campbell(1970)等人曾对已有的气氛量表进行过回顾与综合，并发现有四个因 素贯穿于所有的研究之中，为此他们提出了以下四个核心维度：①个体的自主性： 包括个人责任、动机的独立性和涉及个体积极性和主动性机会的因素；②赋予职 位的结构程度：是指上司对下属设定和传达工作目标和工作方法的清晰程度；③ 奖励指向：包括奖励因素、一般满意因素、提升和成就指向；④体谅、关怀和支 持：是指上司对员工的支持和鼓励，同事之间互相关心的关怀气氛
Koperlman(1990)等人在以上四个核心气氛维度的基础上又提出了以下五个核 心维度作为气氛的共同元素：①目标指向：指员工对任务结果和完成任务标准的 了解程度；②手段方式指向：指员工对他们在工作中应该使用的方法和程序的了 解程度；③奖励指向：指员工对组织奖励制度的了解程度；④任务支持：组织为 员工提供工作所需材料、设备、服务等其他资源的程度；⑤社会情绪支持：指员 工受到的情感关注程度
19 论之上，比较了代表不同因素结构的 9 个模型，研究的结果显示，六因素低阶因 素和三阶高阶因素最能代表领导行为的结构
Bycio(1995)等人的研究也支持了领 导行为的六因素模型
当前的学者认为，之前用 MLQ 研究的一些不同结论是因为 采用的分析方法不同，使用精简了测量项目的结构、受限制的样本、对魅力领导 的不同解释以及经常发生的修改 MLQ 测量条款的习惯
伴随着在更广泛和更多样 的样本中检验六因素结构的主要目标，现在的学者也有兴趣验证是否一个修订版 的 MLQ 能产生一个更稳定且能复制的因素结构
由此，Avolio(1999)等人开发了 基于领导行为六因素结构的 MLQ 量表
2.3.3 变革型和交易型领导行为的关系 Downton 认为，在人性假设、行为导向、工作方式、创新程度四个维度上两 种模式存在差异:①变革型领导强调人的社会属性，注重用社会化的方法激励人， 提高员工的组织认同感
交易型领导主张，人是利益驱动体，追求最大化，因而 金钱激励是最好的方法；②变革型领导认同个性化的管理风格，关注员工心理， 针对个体差异进行关怀、指导和建议，属于人员导向
交易型领导采用明确的绩 效标准设置群体的工作目标，强调任务达成的速度和效率；③从工作方式角度看， 变革型领导利用宏伟的愿景激发员工，善于利用肢体语言表达和激情演讲，即通 过个人魅力对众人产生积极的感化，交易式领导关注过程监控、纠正员工的行为, 从小抓起；④变革型领导崇尚应对挑战和风险，大胆尝试新策略，并鼓励员工不 拘一格的处事风格
交易型领导追求稳定可持续，在固定环境中有序工作(陈志刚， 苗青，2004)
Burns(1978)指出变革型领导强调改变，交易型领导强调交换
交易型领导根 据忠诚的原则以满足员工低层次需要为基础，而变革型领导更倾向于满足员工高 层次需求，使他们成为“完备的人”，从而使得上下级双方可以建立一种互相刺激和 提高的关系
因而，他认为交易型和变革型领导是领导风格连续体的两个相对极 端
Burns 认为变革型领导优于交易型领导的方面为:①领导和员工的目标合而为 一；②期望对员工“高层次”需求的满足；③强调使员工发展为“完备的人”
与 Burns(1978)认为变革型领导和交易型领导是领导风格连续体的两个相对的极端不 同，Bass(1985)的理论认为变革型领导行为和交易型领导行为是两个分开的维度
早期经验研究显示，这两个领导结构并不彼此依赖，而且有充分的证据显示它们 是两个相互独立的维度
然而，最好的领导都显然有这两种领导行为，而且这两 种领导行为之间存在显著的相关性(Bass andAvolio，1993))
Bass 认为，一个领导 者既可以有变革型的一面，同时又可以有交易型的一面，或者两者都不具备 (Conger，1999)
Bass 认为变革型领导能够得到员工的支持并且具有使员工超越个人利益的优20 势，而交易型领导通过与员工交易展开合作
在对员工的影响方式上，变革型和 交易型也有很大的不同
Bass(1985)认为变革型领导通过激发员工的高层次需要而 使员工表现超越被期望的工作绩效
而建立在权变奖励基础上的交易型领导通过 交易，即员工完成一定的工作时将会得到什么报酬，来促使员工完成工作
只要 领导和员工达成双方认同的奖赏，其关系就可以继续(Humans，1996)
Bass(1990) 在组织情景中又发展了两者的关系，但主要强调变革型领导的性质和成分
变革 型领导和交易型领导之间并没有截然的区分，变革型领导者可以在需要时采用交 易型领导的方式
Bass(1997)研究指出，交易型领导中的权变奖励维度和变革型领 导紧密相关，而其他维度则和变革型领导不相关
2.4 组织气氛综述 2.4.1 组织气氛的概念 Kurt 和 Lewin(1935)在研究场地论时首次提出了心理气氛的概念
Lewin 认为 要了解人类的行为，需要考虑行为发生的情境
因此，人类行为是个人与其环境 的函数，即行为随着个人及其环境而改变
同时，Lewin 在团体动力学方面开展了 有关团体气氛的实证研究
因此，他提出了团体氛围(Atmosphere)或气氛(Climate) 的概念，并将其定义为组织中的个体共享的知觉或个体间认知图式的相似程度
Kurt 和 Lewin(1952)发展了这些概念，把群体的气氛定义为个体共同的知觉或个体 所形成的认知地图之间相同或相似的部分
Agryris(1958)提出了一个解释组织内行为的理论模式，其中将气氛看成是组织 的一种恒定状态，他还认为气氛与文化是可以相互替代的
McGregor(1960)指出组 织中所执行的政策、计划等一切管理过程都是通过管理气氛的形式为部属所知觉 到，所以组织中最重要的环境是反映上司与部属之间关系的气氛，而且气氛会受 到管理者内在人性假设的影响
Litwin 和 Stringer(1968)首次以书籍的方式来探讨有关气氛的问题，他们指出 氛围或气氛的概念是人员(P)和环境(E)之间的关键功能的连接，认为组织气氛是指 一个特定的情境中，每个组织成员对环境的直接或间接的知觉，而且气氛可以影 响组织内员工的动机、态度、信念和价值
Litwin(1968)认为气氛是代表组织成员 感受所处组织环境的一种知觉，此知觉来自成员的经验，并能影响组织成员的行 为，可以利用一系列的组织属性加以描述
Campbell(1970)等人指出气氛为特定组 织中，组织、成员和环境交互而产生的一组属性
Stem(1970)提出组织气氛是一种 社会力量或压力，会对个人的行为造成影响
Pritchard 和 Karasick(1973)把组织气 氛定义为：使一个组织与其它组织区分开来的相对稳定的内部环境特点
由于组织气氛的定义多样化，有些学者对气氛的定义先后总结过
James 和和指导性的政策、职业气氛、主管素质、管理部门素质、强调行政自主与满意度 相结合的结果
Litwin 和 Stringer(1969) 开 发 的 “ 组 织 气 氛 量 表 ”(Litwin and Stringer ， Organizational Climate Questionnaire， LSOCQ)
他们的研究主要以实验室的实验 研究进行，其被试共 15 人，被分组到 3 个模拟的组织中
通过控制领导风格形成 不同的组织气氛，从而考察组织气氛与工作动机的关系
此量表共有 50 个题项， 分成9个分量表，量表分四点计分，从“非常不同意”到“非常同意”
Litwin和Stringer 的研究证明了一个假设：即不同的环境要求会激发不同的动机，此外，还得出不 同的领导类型会形成不同的组织气氛的结论，这种组织气氛一旦产生就会影响动 机，从而影响员工工作业绩和工作满意度
Litwin 和 Stringer 开发的这个组织气氛 量表在生产领域中的组织，尤其是在一些跨国组织得到了广泛应用，如英国石油 公司(BP)、英国铁路公司(BT)等一直采用该量表测量其员工对组织环境的知觉，并 据此来改善工作环境和条件，最终提高组织的产出
一直以来，LSOCQ 在企业的 实践管理中得到了广泛的应用
Payne 和 Pheysey(1971)修订了 Stem 在 1970 年编制的组织气氛量表，并将其 应用于商业组织，形成了后来的“商业组织气氛量表”
这是一个比较有影响的并被 后来研究者广泛使用的气氛量表
Payne(1991)等人进一步修订了这份量表，形成 了新版的 BOCI
新版的量表有 17 个分量表，每个分量表有 8 个项目三个因子， 即服务和系统取向组织进程方面和合作
22 Hart(l996)通过研究得到组织气氛的 6 个维度，他们分别是：①赞扬与承认： 指组织重视员工行为并对其肯定的程度；②目标一致性：指组织目标与员工个人 目标一致的程度；③角色清晰：指组织内部责任明确，员工职责清晰的程度；④ 领导支持：指领导对员工工作支持关心的程度；⑤参与决策：指员工有机会参与 组织相关决策的程度；⑥职业发展：指组织对员工培训、提升及发展重视的程度
Stringer(2002)发现能够根据以下六个明确的维度对气氛进行描述和测量：①结 构：反映了员工对于良好管理和明确的角色定义、责任的感受；②标准：测量为 了提高绩效而感受到的压力，以及鼓励员工做好工作的程度；③责任：反映的是 员工成为自己的老板的感觉；④认知：显示的是员工对于成功完成工作的奖励； ⑤支持：反映的是工作团队成功所需的信任和相互支持；⑥承诺：反映的是员工 从属于组织的自豪感和对于组织目标的承诺
2.4.3 组织气氛的测量工具研究 对于组织气氛的测量，可以分为客观测量和主观测量两种
客观测量以 EvanLawrene 和 Lorsch(1967)为代表，一般以规模、管理人员与生产人员之比例、 规则的数量等来描述，而大部分研究者采用的是主观测量，即采用成员对组织不 同方面的知觉来测量组织气氛
因为对气氛维度一直未能达成共识，于是大多数 研究者采用了根据研究对象的实际情况和自己的研究兴趣对组织气氛的不同方面 加以研究
经过几十年的研究，形成了各方面多样的量表，并且通常采用问卷法 来考察个体知觉的组织特征
Hemphill(1956)编制了集体维度描述量表
该量表有 150 个题项，13 个维度， 它们分别是：自主性、对其成员的控制、正式的程序、愉快的气氛、同质的成员 资格、成员之间相互了解的程度、稳定性、地位分层、凝聚力、清楚的目标、进 入的难易程度、成员的卷入强度、成员对集体事务的参与程度
Halpin 和 Croft(1966)认为，气氛是由组织内上司行为与下属行为交互作用而 成，编制出组织气氛描述问卷，以美国 71 个不同类别的组织为研究对象，得出了 8 种主要的影响因素，其中有 4 个因素和上司有关，分别是：疏远、成果强调、信 任和关怀；另外 4 个因素和下属有关，分别是隔阂、阻碍、工作精神和亲密
Litwin(1967)认为，气氛是组织的内在特征，是组织内部的功能运作，反映了 组织的管理结构
他以自己的管理系统理论为基础，列举了组织内的 8 项管理系 统，作为测量气氛的结构
它们是：领导过程、动机驱动力、沟通过程、互动过 程、决策过程、目标设定、控制过程和绩效
Tagiuri(1968)而发展了一套“行政气氛量表”，内容涉及组织、高层管理、组织 政策、工作、部门、上司、同事、下属和组织进步
建构量表的数据来自对参加 哈佛大学高级管理班的 232 位成员的调查
最终抽取的五个因素分别是：方向性和指导性的政策、职业气氛、主管素质、管理部门素质、强调行政自主与满意度 相结合的结果
Litwin 和 Stringer(1969) 开 发 的 “ 组 织 气 氛 量 表 ”(Litwin and Stringer ， Organizational Climate Questionnaire， LSOCQ)
他们的研究主要以实验室的实验 研究进行，其被试共 15 人，被分组到 3 个模拟的组织中
通过控制领导风格形成 不同的组织气氛，从而考察组织气氛与工作动机的关系
此量表共有 50 个题项， 分成9个分量表，量表分四点计分，从“非常不同意”到“非常同意”
Litwin和Stringer 的研究证明了一个假设：即不同的环境要求会激发不同的动机，此外，还得出不 同的领导类型会形成不同的组织气氛的结论，这种组织气氛一旦产生就会影响动 机，从而影响员工工作业绩和工作满意度
Litwin 和 Stringer 开发的这个组织气氛 量表在生产领域中的组织，尤其是在一些跨国组织得到了广泛应用，如英国石油 公司(BP)、英国铁路公司(BT)等一直采用该量表测量其员工对组织环境的知觉，并 据此来改善工作环境和条件，最终提高组织的产出
一直以来，LSOCQ 在企业的 实践管理中得到了广泛的应用
Payne 和 Pheysey(1971)修订了 Stem 在 1970 年编制的组织气氛量表，并将其 应用于商业组织，形成了后来的“商业组织气氛量表”
这是一个比较有影响的并被 后来研究者广泛使用的气氛量表
Payne(1991)等人进一步修订了这份量表，形成 了新版的 BOCI
新版的量表有 17 个分量表，每个分量表有 8 个项目三个因子， 即服务和系统取向组织进程方面和合作
